案例：
为了以适宜的价格体系应对市场，迎接旺季到来，春节前A企业总部下达全面调整价格的指令，各大卖场的价格也相继进入调整过程中。
然而，以大润发为代表的一些强势大卖场却一直坚持不调价。小李系A企业华中市场的销售代表，正好负责大润发系统的业务往来。面对大润发单方面对企业调价的拒不执行，小李十分头疼。毕竟，大润发系统的销售占了公司很大的份额。而且，自己做为大润发的业务代表，为了疏通与卖场的客情，前期花了不少力气。
为了不影响企业与该卖场的继续合作，小李一方面想办法积极与该卖场采购和采购部负责人沟通此事，一方面仍继续按原价供货。可每次采购都是模棱二可的回复，眼看年关就要过去了，该调的价格仍未调上来，对整个市场价格也造成冲击，其他的业务人员对小李怨声载道。春节过后，小李接到了企业的解聘书……
其实，许多做过大卖场的业务员都有过类似小李的遭遇。正是因为小李的患得患失，最终让公司陷于被动。而导致企业调价行动陷于被动的根本原因，除了一些小利益团体的鼠目寸光外，更多是由于他们错误地估计了自己的合作对手。其实，若单纯从实力上看，很多企业自然比不过大卖场，难免会处于弱势地位。正是这种力量上的悬殊，让许多供应商极度地不自信。他们往往过于看重某一块“销售阵地”对自身的重要性，却忽略了局部利益之于全局利益的意义。并一味委曲求全，来保护这来之不易的局部利益。
其实，做为弱势方的供应商在与大卖场谈调价这件事上，一定要把握自己的原则。该让步的地方让步，不该让步的地方寸步不让。生活中的经验告诉我们：一个连自己都不能自保的人，是根本不可能保护他人的。对于供应商来说，以低毛利甚至负毛利来换取与大卖场的合作，是不现实，也是长久不了的。
从以上案例中，正由于小李试图以委曲求全的方式来达到一个所谓完满的结局，才一步步让自己陷于被动之中。其实，对于任何销售机构来说，调价都不是儿戏，而是一件十分严肃的事情。因此，在调价这件事上，是没有退路可谈的。供应商在与卖场谈调价这件事时，首先要让卖场了解到价是必须调的，调价以外的事是可以“谈”的。因此，供应商应想尽一切办法让“调价”这个动作变得严肃正式。具体说来，供应商可以通过以下方法来增强调价的权威性和严肃性。
提前正式书面通知
对于组织来说，衡量一件事重要与否的一个前提，就是看这件事是否具备完善的操作程序。就像每次国家做出一个重大决定前，一定要通过严密的组织程序和传媒来让所有公众了解这件事。其目的除了让目标受众对此事知晓外，更重要的是让其明白政府的决心和信心。从某种意义上讲，后者比前者更为重要。对于供应商来说，在做出调价举动前首先要全面预估调价可能对各渠道产生哪些影响？并尽可能完善调价操作方案。要对涉及调价的相关机构提前做出书面通知。而且在书面通知的下达方式上尽可能显得正式，视同商务文件处理。这一方面，能够体现供应商对卖场的尊重；同时也能够让卖场看到供应商调价是有周密布署的。切忌采取口头通知调价。一来是对卖场的不尊重；二来也显得不正式。卖场自然也就不会当成一回事，拖你没商量。
设计其他利益方式来弥补卖场的损失
毕竟，卖场价格上调会在短期内给市场销售造成一定影响。卖场自然会对此事产生抵触情绪，这也很好理解。因此，供应商应在提出价格上调前，就要设计好一些吸引卖场的利益形式。要让卖场知道，调价是必须的，但调价以外的事却是可以谈的。比如，调价前给一批特价货；加大促销和品牌宣传的力度；出台大规模的推广方案；定制促销等等。而这些，都是能够给卖场带来利益的。毕竟，做为商业机构，卖场总归是想多捞一把的，有便宜占谁不高兴呢？
通过周边中小卖场的先行调价来说服大卖场
在调价这件事上，有二种操作方法：一是确定调价时间，同步调价。所有卖场在该时间内一起价格上调；还有一种是采取先在中小卖场价格上调后，再来以此说服大卖场调价。从根本上讲，这二种调价方法都是可行的。前者更适合那些强势的供应商，因为其对卖场的控制力强，卖场的配合度自然会好一些；而后者则适用于常规企业来操作调价。
在调价这件事上，要拿出“壮士断腕”的勇气
在面对一些大卖场的刁难时，为了保全自己的大局，供应商有时候要拿出壮士断腕的勇气来。在给予其一定操作周期后，如仍不调价，可通过“断货”来给大卖场施压。要知道，调价是原则上的事，是没有商量余地的。这其实，也是一种以退为进的做法。在被迫牺牲自己利益的前提下“断货”，可以让卖场看到供应商调价的决心。面对那些不调价的顽固大卖场，这也是唯一有效的做法。事在人为，对于卖场采购而言，其实只要是大势所趋，调价不是能不能的问题，而是愿不愿意配合的问题，所以，跟采购的沟通和平常客情的维护也是非常重要。
