创业之初，对于实力不是很浓厚的小企业来说，千万不要学大企业的样去实施“先亏后赚”的经营战略。
很多创业者的失败，与其说是因为行动不小心而造成的，倒还不如说，是因为错误的思想所造成的呢。因为在一开始，他们的思路就已经错了；所以，如果不出人意料的话，那么，他们的行动方向就会出偏差，自然，最终的结果就会有失误。
“先亏后赚”的思想要不得
我有一个老邻居，叫：阿昌。阿昌大学毕业后，一直没有找到理想点的工作。所以，今年年初，阿昌就来北京做生意了。阿昌在北京中关村的海龙大厦里租了一节柜台，专门做电脑配件生意，兼营电脑组装业务。刚到北京，阿昌就来找我谈具体的经营战略了。他说，他有一个妙招，可以一下子把那些旁边的商户都搞垮。他的办法，其实，就是“先亏后赚”的那种恶性竞争策略。他说，他可以先来个保本销售，准备一年不赚钱，通过低价销售的方式，把销售量抓上去；然后，等到有了一个巨大的销售量之后，就可以向供货商要总代理权了；而只要拿到了总代理权，那么，后面就容易发展了。阿昌强调说，他的这个妙招，是从宜家家居身上学来的。他说，现在很多大公司都是这么操作的，也只有这么子，才能在恶性竞争泛滥的国内市场，获得一席之地。用阿昌的原话来说，叫：“舍不得孩子，套不到狼。只有敢于亏本运作的人，才能有机会冒尖而出。”
说心里话，阿昌所说的这套办法，目前，还真有不少大公司在实施。实际上，宜家家居登陆中国大陆，就是这么操作的。自从宜家家居成功登陆中国大陆之后，这种“先亏后赚”的经营战略思想，就开始流传起来了。说老实话，就连我自己，也曾经有过类似的思想。
那还是在我刚开始做布包生意的时候，我就曾经计划：二年时间内不赚钱，先垫付几十万运作费进去，努力争取提升自己在行业中的地位；然后，再以有利的地位来压制竞争对手。说老实话吧，头一年里，我还真是这么去操作的。
可是，我很快就发现，我根本就没有把竞争对手搞垮，也并没有把销售队伍牢牢地控制住；反而因为定价过低，而导致很多商户把我们的产品当作了“烂货”来看待。那些商户在从我手里超低价进货后，也并没有按照我的意图超低价批发出去。比如：原来市场批发行情是30元一只的布包，按规定，我应该是25元供应给他们的；可为了快速地占领市场、快速地提升销售业绩；最后，我竟然直接按照我的成本价(20元)供应给他们了。我与商户们约定，他们最高只能批发27元。这样一来，对批发商来说，无疑就多赚了2元钱的利润(30-25=5，27-20=7)。
我曾经天真的认为，这样的办法是既能刺激批发商的积极性，又能快速地提升销售业绩的。但结果偏偏就出人意料，偏偏就没有提升，反而下降了。
究其原因，一是因为批发商根本没有因为我的让利而降价，他们中的多数人，还是一如既往地按照老的统一批发价(30元)向外批发，而不是按照约定的优惠价(27元)向外批发。所以，他们下面的零售商户，其实，并没有真正得利。二是部分按照我的意见降了价的批发商，反而扰乱了市场秩序，打破了原来的平衡。结果，反而搞得很多原来积极地来进我们产品的那批先锋零售商冷透了心。三是因为竞争厂家完全可以避开我的价格战，可以搞产品款式上和销售渠道上的差异化，根本不必理睬我的挑战。结果，对手倒没有被打倒，我自己却白白损失了一笔不小的开支。
当然，后来我及时地放弃了这种“先亏后赚”的经营战略，及时地调整了运作的模式，所以，现在总算扭亏为盈了。
阿昌的结局，也一样。他天真地原价进、原价出地运作了将近一年时间，不但没把旁边的那些柜台商们搞垮，反而把自己给搞垮了。他白白地垫进去将近八万元的柜台租金、贰万元的住房租金、伍万元的人工费用和贰万元的杂项开支。上个月月底，在亏了十七万元后，阿昌失望地从中关村海龙大厦里撤了出来。目前，在按照我的指示，做低成本送货商。
这个案例证明：
宜家家居确实是通过这种办法成功地登陆中国大陆的。但要充分地看到，宜家家居是一家世界性的跨国公司，是亏得起的；而我们都只是小企业，是亏不起大本的。而要实行这种“先亏后赚”的经营战略，只有亏得起大本的人，才能运作成功。所以，我经常说：“不要拿书本上养大骆驼的办法，来养小兔子。要知道，大骆驼可以七天七夜不吃不喝，而小兔子却不能。因为大骆驼体内有积蓄，而小兔子并没有积蓄呀。所以，大骆驼可以不吃不喝地慢慢前进，而小兔子只能一边跑一边吃草。”
