新老员工的特质决定了冲突的必然性：
工作不配合。出于老员工自身利益的考虑，利用新员工对企业内部不熟悉的特点，对新员工的工作配合采取拖延战术，人为设置一些壁垒或故意挖坑，故意看新员工的笑话，防止新员工抢功。
知识不传递。企业在经营多年后，老员工形成了一套做事情的方法和程序，但是这些方法尚未显性化，仅存在老员工的头脑中。由于老员工的本位意识，新员工无法利用这些经验，企业效率可想而知。上述C企业营销部门总结出行之有效的营销七步法，但是详细技巧只有老员工知道，新员工不清楚具体细节，只能照猫画虎，导致公司的销售额下降近三成。
价值观不一致。大部分企业老员工喜欢低调做事情，先做后说“悄悄进村，打枪的不要”，而新员工急于求成，喜欢造势先说后做，高调张扬、夸夸其谈的风格引起了老员工的反感和排斥。
这其实就是典型的“乘坐公交车效应”。公交到站车门打开后，没上车的乘客希望公交车多等一会，以便自己能够挤上去，但一旦挤上车后，往往又不希望在已经很拥挤的情况下继续让后面的乘客上来，通过卡位把后面的乘客排挤出去。这种没上车情况下希望获得上车机会，上车后又不希望其他乘客挤占自己的空间，是很多企业新老员工关系的真实写照。
企业大量新员工的进入势必对原有老员工的利益、发展空间、做事方法和思维模式带来很大的冲击。在企业发展顺境时新老员工矛盾表现不明显；在企业发展放缓或下滑阶段企业内部机会越来越少时，势必会触及老员工的利益，这时如果业务管理者、人力资源部及企业管理者不能及时发现并介入，就会不可能避免地形成新老员工的冲突和对立，甚至导致两败俱伤的局面，对企业经营产生很大的负面影响。
解决之道
任何企业中新老员工之间必然存在着某些冲突，或大或小，或明或暗，作为一种客观存在，关键是管理者如何有效驾驭，化冲突为合力。
一是构建合理的机制，驾驭新老员工的利益冲突。
从心理学角度来看，冲突主要来自于心理上的付出与回报不平衡。解决这些不平衡最好的办法就是提前构建一种基于人性的管理机制，兼顾各方利益诉求。这套机制中传帮带是核心，激励是保障，培训是手段。
传帮带机制：所谓的“传”就是传承—老员工要发挥好政委的角色，利用自己对企业的忠诚和企业文化认同，通过实际活动让新员工感觉得到企业文化的内在要求，实现企业文化的有效传承；“帮”就是帮扶—新员工进入企业初期对企业内部情况不熟悉，在工作中遇到问题的时候，需要老员工提供帮助；“带”就是融入—老员工要帮助新员工熟悉企业人际关系、企业业务流程等方面，带领新人熟悉人脉，逐步建立自己的工作圈子。
麦当劳和海底捞等知名企业都是通过传帮带化解新老员工的冲突，任何想晋级的员工骨干必须完成固定场次的高质量培训，同时完成数名员工的教练指导工作。很多企业对老员工也提出类似的要求，不能培养出接替你的员工，你就不能晋升。
激励机制：建立相应的激励机制，对于传帮带做得比较好的老员工，通过设置年度单项贡献奖予以重奖，通过激励机制引导老员工帮扶新员工，构建和谐共生的内部氛围。
培训机制：进入企业的新员工，无论过往资历情况，必须进行新员工入职培训，统一新老员工的做事方法，化解新老员工的潜在做事习惯的冲突。比如联想集团“入模子”新员工培训体系，任何入职联想的员工都需要参加为期一个月的入职培训，就是通过文化、制度、业务等方面的培训，输出的员工如同一个模子印出来的一样整齐划一，有效规避了员工的个体差异带来的潜在冲突。
二是理清人才标准，完善人才结构。
建立员工任职资格管理，明确岗位能力、行为和贡献的任职标准，探索产生冲突的根本—冰山之下的人员动机、特质、价值观的研究，寻找组织与个体价值观一致的员工，从根本上减少新老员工的概率。
比如，和君咨询在咨询师的任职资格管理上做出了自己的尝试，咨询智力型业务的特点要求个体的单兵作战能力突出，横向协作困难是咨询业普遍面临的问题。和君通过核心能力的识别予以化解，把咨询师的价值观作为选择的重中之重，考察咨询师核心能力—用户思维、成人达己、乐于奉献、阳光心态、吃苦耐劳，通过选才的优化，和君有效化解了新老员工的矛盾。
