作为一名管理者，如果你还是初入门店，那么有一点一定要清楚，那就是你团队中的员工在工作中也许不是以一种单一的身份存在的，越是工作年限长的员工，其身份的多重性就越复杂，不摸清这一点，空降兵式的管理者在人员管理方面很容易出现硬伤。
这个问题笔者换个角度以一个亲身经历的事情来看看员工有什么除本岗位外其他的身份：
我有一个专门做小家电的老板朋友，家庭条件很好，有政府背景，在省区代理了一个小家电品牌，为了打开本地市场，他把他的家人都组合进来成为一个各司其职的营销团队。这个团队里有他一个刚从大学毕业的小舅子，因为刚入社会，很多东西不懂，做不了太多的事，这位老板朋友因为工作时间忙也不便手把手的教他，所以一直无法很好的给他的小舅子在公司定位，小舅子的安排就成为他头痛的一件事情，在这种情况上，他想出一个万全之策：那就是极力劝说小舅子到当地的一家预开业的苏宁电器城作应聘很基层的营业员。
开始这个小舅子千不愿万不愿的，因为营业员工资低，地位低，和他大本毕业的身份不相称。这个老板就跟小舅子这般说道：你进去不单就是努力成为一名营业员，而且我相信你自己对自己的要求也不会这么低，你进去还有另一重身份，就是做好我进苏宁电器的先锋人员。以你现在的条件以一个营业员的身份进苏宁是非常容易的事，进去后，你做好两件事，第一件，努力学习，打好专业基本功，了解我们这个家电行业方方面面的事情，第二件，帮我摸清人脉和各种进场条件，以及竞争品牌的情况，以便我们的家族事业可以顺利的进入苏宁这个大平台。所以我想了一下，你进苏宁做营业员是目前最好的打算。关于钱方面，我这样给你安排，你一个月当营业员的收入有多少你不要管，初期我另外再给你两千，但这两千是有条件的，一是要求你在一个月内可以上手业务，二是三个月内可以让我们的品牌入驻苏宁，入驻后我再给你一万的奖励。之后，你就往课长岗位上争取，你的关系网我们配合给你打理，以你的条件加上努力和外部支持，当课长是迟早的事。你自己想想怎么样？
结果这个小舅子很轻松的进入了当地的苏宁电器，并相当成功的完成了两重身份的使命。
如果我们从单纯的从正面来看以上这个故事，只能说看到的是一个头脑精明的家电老板在用放长线钓大鱼方式进行人员的策略化营销。
现在角度来转换一下，如果我们作为苏宁电器的一名管理人员或者HR又如何看待这样的员工呢？又怎样去协调可能发生的一些事情呢？
经常看到这样的文章，说某某管理人员在管理团队时个人魅力不够，或者管理技巧不够圆滑，以致团队成员意见颇多。而且对于管理人员的性格等等个人因素要求是越来越高，似乎管理人员如果不成为绵羊，下面所管的团队就一定会出事。而且出了事就是管理人员的不是。那么支持这种言论的根本原因何在？为什么管理者一定要动心忍性才能做好管理？真正的管理又意味着什么？很多的人都说管理者要修身，却未能道出管理人员修身背后真正的原因。
其实真正的原因是，管理人员所面对的团队管理并不是单一的工作管理，更多要面对的是一种多方面隐形关系的协调，看似一个月拿一千多不到的普通员工后面，存在更为复杂的身份，他们有可能是某个大供商的直系亲属或公司某个重要领导的亲信，而这些大供应商背后与政府职能部门又多少有着关系。所以牵员工一毛，可以动门店全身。只要管理者在管理方式上稍有不到位的地方，加之所犯员工素质稍欠一点，矛盾激化起来就是一场蝴蝶效应。
为什么团队管理不出事则好，一出事就全盘乱？因为，团队里的员工都未必是好捏的软柿子呢。
所以学聪明的管理者初上台时都会仔细的观察几个月，哪个哪个是个什么背景，都要做到心中有数，软柿子一般是没背景的，这种员工只管努力工作就好，如果不努力工作还想出刺头，一定会用来当靶心的，但如果刺头是个有背景的，忍的就是管理者了，不仅要忍，往往还要跟这些人成为朋友，推心置腹。
没学聪明的楞头青空降兵管理者，一上台肯定是新官上任三把火，这三把火一烧起来又不管三七二十一，横冲直撞，阻碍了员工的另一种身份的使命完成，也晃动了某些大供应商的根基，损害了他们原有的利益，这下就有得来了，保证不出三个月，就有人状告你管理无方，激起民愤，进一步，领导就会让你自省做人问题，要求你进一步修养和提高个人魅力。而你百思不得其解，明明业绩上去了，群众中也是绝大多数人支持你，怎么就有这一出呢？如果你的上级耐心一点，还是会点明你要注意大局影响，如果不耐心，会说你对社会了解太少，不合适做管理人员云云。这个中滋味就只有留待你自己去体会了，但如果你本身就有莫大的后台支持，这些小鬼一听到这些消息，也不会太多的招惹你，当然他们的忍耐也是有限度的。
当然，同在职场混，不论员工还是管理层，谁都没必要吹胡子瞪眼睛，虽然有些潜规则讲不得，知道了又相当的令人不爽，但是管理人员在处理这些事情上的确要花点心思花点技巧，重点放在解决问题而不是揭别人的老底上。
都说零售行业里有百味人生，人多的地方，唱的戏也就精彩，不管你遇到一个什么样的员工，他有什么目的，后面有多少张面孔，能做到和睦相处，同时实现各方面的多赢才真正是考验管理者内功修为的难题。
