不嘉奖员工的六个误区
员工在为公司创造价值的同时，也希望公司以嘉奖体现其劳动价值。可现实中不少管理者并没有这样做，他们的理由貌似有理，实质上根本站不住脚，对大局有害无益，很有纠正的必要。
理由之一：“我不想和员工们走得太近。”
一些管理者担心，如果他们对员工太富有支持力、太热心，执行纪律的时候就会很困难，或者员工不太会尊重他们。
点评：员工不会为一个为人冷淡、不关心下属的管理者去卖力工作。相反，对下属嘘寒问暖、关注他们需要的管理者会赢得员工的好感，员工会更加尊重管理者，并以实际行动回报管理者。
理由之二：“我不想使某些员工鹤立鸡群。”
有的管理者担心在团队中出现过于受宠而拔尖的人，所以，他们更趋向于在团队中搞平衡，一视同仁地对待员工。
点评：这是个领导方式的误区。结果不仅扼杀了有才华员工的锋芒和才智，也使更多人共同趋向平庸和拙劣。而以赏识和激励的策略管理团队，就会避免出现集体性的低效。你甚至可以把所有员工作为等量参数评估，在每星期的例会上赏识和褒奖一个人，直到所有员工都有机会受到你的鼓励和嘉奖。当然，也不能为褒奖而随意褒奖，一定要找到确实给团队和企业做出了贡献的特殊行为予以鼓励。这样，员工之间也会因此习惯于互相赏识和激励，营造出良性向上的竞争氛围。
理由之三：“他们会怀疑我有什么目的。”
一些领导抱怨说，当他们表扬员工时，总会有一两个员工认为他们的表扬不是发自内心的，令他们缩手缩脚。
点评：谁会无功而受禄呢？谁又会无端去邀宠呢？如何嘉奖的确是一个很不好处理的问题。嘉奖与表扬一定要及时，不要唱高调，并要拿出具体的成绩作依据。实际上，的确有少数不喜欢被表扬的人，但领导可以乐观地去对待他们的谦虚；也有一部分不喜欢领导表扬别人的人，你要找找原因，做做工作，不能为迎合他们而不表扬先进，以免打击士气。
理由之四：“其他管理人员也没这样做。”
许多人不愿做出头鸟。一些管理者不想成为早期的实践者去嘉奖员工。还有的管理者说，如果是公司上层要求我这样做，那我就听之做之，否则免提。
点评：出色的管理者会领悟上级的意图去做而不必等上级开口。主动给员工以恰当的嘉奖，可以充分表现领导的精明和做事能力，也使自己管理的团队更有战斗力。
理由之五：“他们将期望更多的嘉奖与回报。”
一些管理者担心一旦给员工嘉奖，将来他们会狮子大开口，提出这样那样的要求。
点评：俗话说：“种瓜得瓜，种豆得豆。”当员工追求嘉奖时，他们就会力争上游，从而会给公司带来更多的效益。
理由之六：“嘉奖员工真的有用吗﹖”
一些管理者不去嘉奖员工，是怀疑赏识和激励不能带给团队真正的作用。
点评：实践证明，赏识、激励和褒奖确是公司提高生产力、赢得顾客满意和降低人才流动率中不可缺少的核心因素，但简单地认为单凭嘉奖的手段就可以笼络下属的观点也是错误的。不过，只要运用正确的技巧给予员工他们想要的嘉奖与回报，他们同样会给你带来你想要的那份惊喜。
不批评员工的六个误区
如何对激励员工一直是人力资源管理的核心内容，而且主流的观点认为激励的效果好于批评。在管理实践中各级管理者出于种种原因，对员工表扬多于批评，哪怕员工做的再过头，也要找出种种理由加以袒护，或者认为批评别人是得罪人的事，出于“老好人”心态得过且过。然而，就象交通法规都是由交通事故肇事者的生命和鲜血写成的一样，工作中偏重于激励和包容，而忽视批评和惩戒就会使公司制度形同虚设，最终会给公司带来灾难性的后果。而且，由于基础管理不扎实，制度刚性不强，员工职业化建设目标的实现也会遥遥无期，各种公司战略战术的布署实施就会受到牵制，导致企业时刻处于在沙滩上建筑大厦的危险境地。
现实的企业管理中，不批评员工的理由往往“很有人情味”，岂不知这种表面上的“人情味”并不是真正的“人性化”，应该引起管理者的高度重视：
误区之一：“公司员工学历较高，都有自我管理能力”
现代企业员工普遍呈现年轻化和高知识层次的特点，一些管理者认为具有高知识的人不用象管理一线人员那样死搬硬套公司制度，员工总有一天会自己纠正问题。
点评：即使在经济高度发达的美国和日本，也不存在所谓的自我管理型的组织。对高学历员工的管理也许监督减少了，但并不意味着管理要依靠员工的自觉性。对违反公司制度的员工一味迁就，会形成严重的负面示范，加大今后规范的难度。事实上，在经济不发达的我国，学校教育严重滞后于社会需要，高学历员工尤其是毕业不久的学生普遍存在自律意识薄弱的问题。企业如不及时加以管束，而是听之任之，既是对企业利益的损害也是对员工的不负责任。
